Самая распространенная ошибка при построении системы мотивации коммерческого директора, начальника отдела продаж и генерального директора — это привязка их бонусной части к валовому обороту (выручке) компании. Когда менеджер получает процент от объема продаж, его главная цель — продать как можно больше любой ценой. Он начинает раздавать клиентам максимальные скидки, продавать убыточные SKU, предлагать отсрочки платежей на 90 дней и наращивать дебиторскую задолженность. Оборот бьет рекорды, менеджеры получают гигантские бонусы, а собственник фиксирует кассовые разрывы и падение чистой прибыли.
Как перевести менеджмент с погони за выручкой на заботу о марже
Эффективная система мотивации топ-менеджмента должна строго соответствовать стратегическим целям собственника — росту стоимости компании и чистой прибыли. Для каждого уровня управления устанавливается свой финансовый показатель в управленческой отчетности.
Для отдела продаж и коммерческого директора главным KPI становится Валовая прибыль (Маржинальный доход) и скорость сбора дебиторской задолженности. Если клиент не заплатил в срок, бонус менеджера замораживается или аннулируется. Для генерального и операционного директоров ключевым ориентиром выступает показатель EBITDA и выполнение утвержденного Бюджета доходов и расходов (БДР). Топ-менеджмент начинает следить не только за продажами, но и за экономией постоянных расходов компании.
Важнейшим элементом является введение системы депремирования за нарушение финансовой дисциплины. Если руководитель отдела продаж допустил превышение лимита просроченной дебиторской задолженности или согласовал нерентабельную скидку без визы финансового директора, его бонусная часть автоматически корректируется в меньшую сторону. В то же время достижение планового показателя чистой прибыли по итогам квартала гарантирует менеджменту выплату прогрессивной премии, что делает всю команду партнерами собственника по защите маржинальности.
·Отдел продаж: бонус от Маржинальной прибыли минус просроченная дебиторская задолженность.
·Производство и логистика: KPI на снижении себестоимости единицы продукции и соблюдении норм расхода.
·Генеральный директор: годовой и квартальный бонус от достижения целевого показателя EBITDA и чистой прибыли.
·Фонд премирования руководства формируется исключительно из реально полученного чистого денежного потока.
Синхронизация целей команды с прибылью собственника ликвидирует внутренние конфликты в компании.
Внедрение центров финансовой ответственности (ЦФО) в компании
Чтобы система KPI работала справедливо, финансовый директор на аутсорсинге внедряет в компании финансовую структуру — деление бизнеса на Центры финансовой ответственности (ЦФО). Отдел продаж становится ЦФО «Доход», производство — ЦФО «Затраты», новые проекты — ЦФО «Инвестиции», а вся компания — ЦФО «Прибыль».
Каждый руководитель ЦФО получает свой утвержденный бюджет и ежемесячно отчитывается в управленческой системе за отклонения факта от плана. Бонусы выплачиваются только на основании закрытого и верифицированного финансовым директором отчета P&L.
Сделайте команду соратниками в борьбе за прибыль
Разработка и автоматизация системы финансового KPI специалистами «G-Бухгалтерия Финансы» позволяет собственнику передать ответственность за рентабельность топ-менеджерам, обеспечив стабильный и прозрачный рост доходов предприятия.
Консультация
Не уверены, что ваш учёт в порядке?
Задайте вопрос нашему бухгалтеру — бесплатно и в течение 10 минут. Подскажем, как навести порядок в отчётности и сэкономить на ведении учёта.
